首先是加入振东之前的海外求学经历，那段时间我看到了全球范围内的医药创新案例、不同行业的商业逻辑，可能潜意识里培养了我看赛道、看长期趋势的判断力，当时我就在想做企业不能只盯着眼前的存量，要敢于抓住新的机会点、做符合未来趋势的事。第二个阶段是2015年刚进入振东，当时负责的产品体量非常小，那时候经验和能力还没有完全建立起来，做存量市场的产品会失去从零开始做需要锻炼的技能、能力以及对市场的理解。后面从零开始搭建电商事业部、做达霏欣，又花了7年时间把达霏欣做成了米诺地尔品类的头部品牌，中间踩过很多坑，也试过很多新玩法，比如做品牌年轻化、找宋茜做代言人、打造粉色视觉体系触达女性用户。第三个阶段是2024年之后接手公司后，在研发上推动IPD流程变革、在营销上推行IPMS方式，整个过程相当于把振东的管理逻辑从「靠人驱动」改成「靠流程驱动」。这些经历凑到一起，形成了我现在的经营思路，选赛道要看长期趋势，做业务要贴近用户需求，做管理要靠体系不靠人治，做企业要敢创新不保守，归根到底就是踏踏实实把产品做好，真真正正为用户创造价值，这比什么都重要。

打造医药大单品，首先符合自己企业特点增长的创新赛道，达霏欣是我们拥有的比较早的一款产品，最先提出“男女分治”双浓度核心理念，针对性改良米诺地尔配方，在米诺地尔的技术创新上我们有很大的话语权。其次是跟上时代的洪流，起盘赶上了B2C的风潮，后来短视频平台的兴起，颜值经济冲上热搜，达霏欣达到爆点，可以说是跟上了时代的洪流。第三是找到合适自己企业的人，我们在选人上要看他敢不敢去做、敢不敢提自己的要求，敢于创新并去做的人一定会做出不俗的成绩来。那在运营逻辑、操盘方式、团队组织建设上我们也会对标行业，甚至消费品的优秀企业，去看对方是怎么操作的，我们先固化、僵化方式方法再优化改进，摸索出来适合我们自己的模式来。最后就是持续的投入，不能看到市场现在兴起是什么我们就去做什么，我们要做的是持续、有计划做适合我们的产品。

今年振东推出延缓衰老的产品--维尔康胶囊，也是基于这几个方面去操作的，我们也期待它能成为下一个核心大单品。

中医药是中华文明瑰宝，也是振东的立身之本，推动中医药传承创新，可以说是所有中医药企业一直在做的事情，振东是一家中药的种植、开发到药物制剂、销售到全链条的企业。基于这背景条件下，一方面，我们深挖经典名方临床价值，联合国内外高校、顶尖科研机构，比如跟澳洲阿德莱德大学做苦参医药价值研究的，我们也积极拥抱AI，对经典中成药开展系统药理研究，比如跟浙江大学AI团队做药理药方的定向筛选，让中药从“经验用药”转向“科学用药”。另一方面，我们打破传统运营模式，研发端引入IPD流程化管理，研发周期严格按科学高效流程进行，从整个生产链路看，种植端推行标准化GAP基地，研发端有高效流程IPD辅助产品质量管理，研发过程中有先进的人才队伍和高效的AI工具保驾护航。中医药的发展最终还是要靠年轻人来完成，所以我们也在各个场合用年轻化、通俗化语言去科普中医药知识，拉近年轻群体与传统中医的距离。

这几年整个大健康行业政策鼓励高质量创新、患者未被满足的需求庞大，药物从研发、获批到真正惠及患者之间的路线长，企业更需要思考未来的走向、产品偏临床还是偏消费品、选择什么时机进入。

研发层面我们持续加大投入，毕竟研发实力是药企的核心竞争力，我们一直在推进一类创新药的自研工作。今年年底，我们的一类生物制剂创新药二联活菌即将上市，这给整个团队注入了极强的信心——我们不仅具备一类创新药的研发能力，更能把产品做好做优。

产品端我们在搭建多元产品矩阵， 产业链上中药材种植、药品生产、终端销售全链条闭环管控，既控制成本，也能保障药品品质，营销端就是“线上+线下”全渠道，线上依托B2C渠道、兴趣电商精准触达消费者；线下联合连锁药店、医疗机构深度服务闭环。

总结下来就是“研发为根、生产为基、营销为翼、药材为本、责任为纲”。市场竞争无法回避，我们拒绝低价内耗，专注拼品质、拼服务、拼价值，以硬核产品力与品牌口碑赢得市场信赖。

传统药企数字化转型，是思维模式、运营体系、人才架构的全方位革新，振东是个很传统的药企，以前我们依靠渠道确实取得了成功，但现在市场环境不一样了，我们不能再用过去的经验来指导现在的行为，这意味着不仅要转变，速度还得要快速，转变的这个过程必然是痛苦的，肯定有多次的冲突与碰撞，但我相信结果一定是好的，振东从石油转到药品、从中药转到中西药并重、从临床转到OTC、现在是从OTC转到线上线下结合，这些我们可以说抓住了转型机会。

电商运营方面，我们有一个个小的操盘团队，由各个职能部门组成矩阵式架构，实行「主战+主建」机制，端到端负责单个产品从规划到退市的全生命周期操盘，对商业结果负责。偏营销型的药企人才的要求主要分为三个维度：基础素养层面，要自驱自律，始终以结果为导向开展工作。能力结构层面，不能局限于单一领域技能，我们提供轮岗轮职的机会，希望他们积累跨领域工作经验以适配集成作战需求。成长发展层面，要主动拥抱跨领域成长，接受"之字形"发展路径，配合公司人才培养机制，积极参与知识分享传承。

通过思维模式、运营体系、人才架构的全方位革新，全员从「被动承接任务」转向「主动经营结果」，以用户价值为核心的经营理念贯穿全链路，组织能力升级带动业务增长、业务发展反哺组织迭代的正向循环，建立长期可持续的市场竞争力。

在我看来，药企社会责任主要分为三层：一是产品责任，坚守品质底线，生产安全、有效的药品，全力保障患者用药需求；二是行业发展责任，通过药品的研发创新、营销的模式创新推动产业创新升级，给行业带来一些参考和价值，共同为中医药传承创新与高质量发展作贡献；三是是社会公益责任，振东已连续举办27年资助贫困大学生、25年帮扶孤儿、孤寡老人及特困家庭，另外 产业帮扶层面，和农户增收深度绑定，创新「企业+农户」中药材种植模式，通过预付款+保价收购、免费提供种肥及技术指导、成熟技术推广体系、规模化种植四大举措，20多年来直接带动30万农户稳定增收。

商业发展与公益担当并非对立而是相辅相成，商业稳健发展是践行公益的基础，公益担当则能提升品牌口碑与团队凝聚力，反哺企业长远发展，这份责任早已融入振东的发展血脉。

现在全球的医药行业看，一是行业整体从「营销导向」加速向「价值导向」切换，政策端对药品质量、研发合规的要求持续收紧，仿制药竞争加剧、创新药研发门槛提升，但患者对高质量、高可及性药物的需求也在同步增长，最终能给用户创造实际价值的企业才能突围。二是细分赛道结构性机会明显，比如毛发健康这类消费医疗赛道仍保持每年20%左右的稳定增长。三是数字化是行业升级的必然方向，AI、大数据等技术会逐步渗透到研发、生产、营销全链路，政策也在鼓励医药企业通过数字化实现绿色生产、供应链协同，完成产业链升级。振东接下来会以以下几个方面的核心战略分阶段推进：

研发端逐步实现自主创新。2026年底二联活菌创新药上市，以此为起点，完成更多一类创新药在多领域的出现，最终跻身业界一流的自主创新药企。

品类端实现医药+消费双线布局。药品线重点布局皮科、妇科、消化、泌尿等品类，尤其是在毛发治疗领域，我们会持续优化米诺地尔等现有产品的制剂，非药线布局健康护理日化品、药食同源食品，满足用户全场景健康需求。

多渠道全面协同触达用户。打通线上与线下、站内与站外全链路，B2C、O2O、兴趣电商通过智能化营销工具提升转化；同时布局小红书、抖音、视频号等内容平台做健康科普渗透，精准引流。

内部升级流程+数字化提效。持续推进IPD、IPMS流程变革，打通「研-产-销」全链路协同。

国际化布局提速。一是长期与海外顶尖科研机构保持稳定产学研合作；二是海外出口品类边界持续拓宽，覆盖中药材、原料药、化药、中药、功能保健食品等多个品类。

对年轻医药从业者、创业者我有三点感受分享：第一是选对赛道，“选择大于努力”，尽量选符合自身特点的创新增长大赛道，方向对了才能事半功倍获得更好的发展成果；第二是找对方法，既要搭建适合自己的人才队伍，也要主动找到行业标杆，在管理、流程、营销等各个维度对标学习；找到自己的优势领域、锻炼核心能力、搭建有能力的业务团队；第三是躬身实践，要沉到业务里长期投入、打磨积累，不能浅尝辄止，共情用户不代表能做好实际运营，所有真实能力都要在市场的摔打中获得。

对我自己和振东的未来期许，首先在业务层面，一方面聚焦毛发健康这条大赛道，深耕脱发治疗市场，从药物到洗护产品做全链路布局，满足用户生、养、护、补、洗的一体化需求，未来目标是打造能覆盖医药、保健品、护肤品的全品类品牌，建立行业领先优势；另一方面我们也会持续拥抱数字化和AI技术，把技术应用到研发、生产、营销全链路，全面提升企业运营效率和创新能力。责任层面，我始终是振东的守护者与开拓者，振东会继续深耕医药领域，助力健康中国建设，也希望能把中医药的魅力传递到全世界

团队层面，我们会持续打造以商业成功为导向的实干团队，直面问题、精简冗余、提升能力，让整个团队始终保持战斗力，支撑企业的长期发展。