2018年，我从南京大学毕业，加入鱼跃医疗电商事业部，从产品经理的角色起步。此后几年，我经历了多个营销运营岗位的历练，先后负责过经销商管理、直营运营等多个销售板块，几乎走遍了从产品到运营再到销售的完整链路。

回望这段经历，我最大的感悟是：真正理解用户，是所有工作的起点。从产品经理时期梳理用户需求，到销售管理时直面市场反馈，每一个岗位都在不同维度上训练我"以用户为中心"的思维方式。鱼跃给了我一个非常宝贵的平台——它足够大，让你能看到商业的全貌；它也足够务实，让你必须从具体的问题出发、从一线的反馈出发去解决事情。

鱼跃是一家愿意给年轻人机会的公司。我自己就是这套体系的受益者，也正是因为公司始终相信年轻人、重用年轻人，我才能在短短几年内承担起越来越重要的责任。这种信任，反过来也构成了我对企业的认同感和归属感。我始终觉得，一个人的成长速度，很大程度上取决于他所处的组织是否愿意为他提供足够大的舞台。鱼跃做到了。

2019年，鱼跃提出了"年轻化、C端化、数字化"三大战略转型方向。正是在这一阶段，公司从传统的B端销售模式，开始向C端化运营转型——不再只是通过经销商间接触达市场，而是直面消费者，围绕用户需求进行产品研发和消费者服务。

在这个转型过程中，我更多地将自己定位成一个"协调者"。数字化转型从来不是一个部门的事，它需要研发、供应链、销售等多条线的协同推进。我做的核心工作，就是以用户需求为导向，协调公司的研发力量进行产品迭代升级，推动供应链的数字化改造，以及建设面向消费者的运营体系。一切围绕用户展开——用户需要什么产品，我们就研发什么产品；用户在哪个环节体验不好，我们就优化哪个环节。

今年，我开始负责整个鱼跃品牌中国区的销售，我对自己的角色定位也在发生变化。如果说此前是"协调者"，那么现在我更愿意把自己定位成"坚守者"。在行业竞争越来越激烈的今天，坚守服务消费者、为消费者提供更好产品体验这一点，在复杂的商业竞争中是非常容易丢失的。很多企业走着走着，就把规模和利润放在了用户价值前面。我希望自己能守住这条底线——不管竞争多激烈，我们做每一个决策的出发点，始终是"这件事对消费者是不是更好"。

我们把鱼跃医疗的发展总结成三个十年。

第一个十年是创业阶段。那个时期，国内家庭医疗消费需求刚刚萌芽，家用医疗器械几乎是空白市场。鱼跃解决的是“从无到有”的问题——让中国家庭第一次用上国产的血压计、制氧机、雾化器。这是一个从0到1的过程，靠的是对市场空白的敏锐判断和对产品品质的基本坚守。

第二个十年是发展阶段。在已有品类里，我们开始持续深耕，做精做专。与此同时，通过内生技术延伸和资本并购，我们不断进入新品类市场，产品线从最初的家用的几款设备，扩展到覆盖呼吸健康、血糖监测、急救、感控、康复等更广泛的领域。这是一个从1到N的过程，靠的是技术积累的厚度和战略布局的宽度。

最近十年，我们进入了一个全新的阶段。一方面，国内商业模式发生深刻变化，电商、O2O、数字化营销重塑了企业与消费者之间的关系，我们必须不断调整服务模式和销售链路，从“卖产品”转向“经营用户”。另一方面，我们进一步加大技术投入，在产品线研发和产品实际体验上，从追赶国际水平，到持平再到引领——鱼跃的制氧机、血压计先后被工信部认证为制造业单项冠军，这是对我们技术实力的国家级认可。

将近三十年的历程，鱼跃的核心竞争力始终没有变，那就是对研发的持续投入。我们的使命是“帮患者减轻痛苦，助医生提升医术”，正是对患者和医生需求的精准洞察，加上研发的深度投入，让我们在一次次的消费升级和产业升级中不断取得新高。

健康需求本质上是对美好生活的物质和服务需求。随着社会整体知识水平和医疗水平的提升，这些需求在不断向多元化和智能化方向演进。

我们看到两个非常明确的趋势。第一是“家庭化”——过去很多专业的检测和治疗只能在医院完成，现在患者希望在家就能获得同样专业的健康服务。家庭化不是产品的简单缩小化，而是要确保在家庭场景下，检测结果依然准确、治疗过程依然安全。这对产品的技术门槛提出了更高要求，也是鱼跃在各品类持续深耕的方向——让专业检测和治疗触手可及。

第二是“数智化”——随着传感器、物联网和AI技术的发展，健康管理正在从“偶尔测量、事后应对”向“持续监测、主动干预”转变。数字化和智能化的健康服务正在走入家庭场景，用户不再只是买一台设备，而是获得一整套持续的健康管理方案。这要求企业不仅要会做硬件，还要具备软件和服务的能力。

面对这些趋势，鱼跃的应对思路是：坚持研发投入，确保产品在专业性和可靠性上始终领先；同时，加快数字化和智能化布局，把每一台设备都变成一个健康服务的入口。竞争越是激烈，越要回归本质——谁能更好地理解用户需求、谁能提供更专业的产品和更贴心的服务，谁就能赢得市场。

我们与平台的合作，核心是依托平台整体的数字化能力和消费者服务能力，把平台作为品牌理念的放大器。

具体来说，合作主要体现在两个层面。第一是产品开发层面。通过与平台合作，我们能更精准地捕捉消费者的深层次需求。平台拥有海量的用户行为数据和消费洞察，这些信息能帮助我们设计出更贴合用户实际需求的产品。第二是服务运营层面。借助平台的数字化能力和广泛的流量，我们能够依托带有数字化功能的产品，对消费者进行更好的健康管理和治疗服务。比如，用户购买了一台鱼跃的血压计，通过平台的连接和服务能力，我们就能为用户提供持续的健康管理方案，而不是一次性的产品交付。

合作的关键，我认为在于双方都要做到充分的开放和包容。对消费类平台而言，需要认可和尊重医疗器械行业的客观规律——医疗器械的核心技术追求稳定可靠，迭代速度天然偏慢，这和消费电子的逻辑是不同的。同时，平台也要充分遵守国家相关的法律法规，比如消费品行业常见的一些营销策略，在医疗器械行业是不适用的，我们有严格的合规边界。对器械企业而言，也应该对平台的能力和消费者群体有充分的认知，和平台的合作不是营销叙事，而是真正希望通过平台合作，放大自身能力，通过平台服务更多消费者。

年轻化战略一直是鱼跃持续向上的核心动力。公司早在2019年就把“年轻化”写入集团三大战略，这不是一句口号，而是真真切切的组织变革。

在团队管理上，我的心得可以概括为三个关键词：环境、路径、空间。

第一是“更好的工作环境”。年轻一代对工作环境和组织氛围的期待，和上一代有很大的不同。他们希望在一个开放、平等、有表达空间的环境中工作，而不是一个层层汇报、唯上是从的体系。作为管理者，我的责任是为团队创造这样的环境。

第二是“更清晰的职业发展路径”。年轻人最怕的不是辛苦，而是看不到方向。我需要让每一位团队成员清楚地知道，他在这个岗位上做到什么程度可以获得什么样的成长机会，公司的晋升机制是透明的、公平的。这也是我在鱼跃成长过程中受益最多的地方——因为路径清晰，所以每一步都走得踏实。

第三是“更大的试错包容空间”。创新必然伴随着失败，如果我们不允许年轻人犯错，就等于不允许他们创新。数字化转型本身就是一次又一次的试错过程，作为管理者，我要做的是帮团队把试错成本控制在可接受的范围内，同时让他们在每次试错中真正学到东西。

我自己就是在鱼跃最近十年的体系里成长起来的年轻人，这些不是管理理论，是我的亲身经历。正因为我走过这条路，所以我知道什么样的土壤能让年轻人长得更快、走得更远。

2025年年初，我们更新了集团战略，概括起来就是九个字：数智化、穿戴化、全球化。

在产品方面，未来我们会推出更多穿戴化健康产品。过去，我们的逻辑是将院内产品带到家庭——让原来只能在医院使用的专业设备，走进千家万户。未来，我们的逻辑是“将家庭检测穿戴在身”——通过可穿戴设备，让健康监测从偶尔的、点状的测量，变成持续的、日常的习惯。结合数字化和AI能力，我们把点状的健康数据变成连续的健康管理，真正提升居民的健康意识和健康水平。这不仅是产品的升级，更是健康理念的升级。

在销售渠道方面，我们坚持两条腿走路。首先，立足国内大消费市场，为居民提供品质卓越、价格可及的医疗器械产品，助力2030健康中国战略的实现。中国有14亿人口，随着老龄化进程加速和健康意识提升，国内家庭医疗器械市场的天花板还远没有到来。其次，大力开拓海外市场，坚持“走出去”的技术出海战略。鱼跃的制氧机已经连续十四年全球销量第一，这说明中国技术完全有能力服务全球用户。我们要让中国技术、中国智造，走向世界每一个角落。

对行业，我期待大家能够一起建立一个百花齐放的家庭健康市场。中国家庭医疗器械市场足够大，容得下优秀的参与者共同成长。我期待行业能够共同利用新技术，更好地服务国内的患者和用户，同时坚守质量底线，合规有序竞争。医疗器械关乎生命健康，任何以牺牲质量和合规为代价的竞争，最终伤害的都是患者，也是行业本身。

对行业里的年轻从业者，我想说：在医疗行业里，始终把用户放在第一位，从用户需求出发，对生命敬畏。我们做的不是普通消费品，每一个产品背后都可能关系着一个家庭的健康甚至生命。这份敬畏感，是我们这个行业里所有人最根本的底色。当你面对一个商业决策时，不妨先问自己一个问题：这个决定对用户是不是更好？如果答案是肯定的，就坚定地做；如果不确定，那就再想想。

同时，我也想鼓励年轻人保持信心。中国家用医疗器械行业正处于最好的发展时期——需求在增长、技术在进步、政策在支持。这是一个值得长期投入的赛道，也是一份有温度的事业。